作者/裴中阳

上世纪九十年代，伴随着互联网技术的蓬勃兴起，美国风险投资业进入了新阶段，“商业模式”（Business Model）成为投资机构与创业者的口头禅。

随后，涌入中国大陆的商业模式摇身一变为无所不能的“显学”。不管是新兴领域还是传统产业，无论是成功企业还是崩盘公司，似乎不从商业模式层面谈问题就落伍了。

所谓物极必反，为创新而创新的商业模式之路难免越走越窄，忽视产品与服务的商业本质就是舍本逐末。不经意间，风光无限的“商业模式”开始落寞了。

一、万变不离其宗，商业模式的本质就是清晰简明的盈利模式

简而言之，商业模式就是指企业的盈利模式，即通过什么途径或方式来赚钱，而且是在满足客户本质需求基础上的持续性盈利。

（一）不论是交叉补帖、还是第三方支付，企业盈利始终离不开收支差

传统的商业模式很简单，就是通过直接向客户提供产品或服务来赚取差价；各项营收超过成本费用总和就是盈利，反之就是亏损。比如，制造企业通过卖产品来赚钱，通信公司凭借收取通话服务费来赚钱，超市则依靠进销存的管理效率来赚钱。

随着市场竞争日益激烈，聪明的商家玩儿起了模式创新。吉列卖刮胡刀不赚钱，盈利的是刀片；施乐销售复印机要亏本，利润来自墨盒等耗材，这就是所谓的“交叉补贴”。当然这种策略的局限性很明显，而且有妨碍公平竞争之嫌。

在“硬件+软件”的产业基础上，苹果公司形成了交叉补贴和资源转移的价值网模式：通过iPhone、iPod和iPad等硬件产品的销售，不断向应用软件、互联网领域开发增值业务，包括数字音乐、视频、电视节目及游戏等，将硬件顾客转移到增值业务上来，再以软件增值利润补贴硬件产品，最终提升企业的整体盈利能力。

为解决网上交易的资金安全问题，保证买卖双方货款支付流程的顺利进行，淘宝推出了支付宝：支付宝收到买家货款后通知卖家发货，买家验收货物后再通知支付宝向卖家付款；交易过程中如有欺诈行为，支付宝进行赔付。

以上“第三方支付”中的支付宝担当中介保管及监督的职能，实际上还是一种传统金融活动中的支付托管行为。但沉淀天量资金的支付宝本身成了一家庞大的金融机构，利息结存或投资收益相当可观。

（二）不管是点击率、还是入口流量，平台意义在于提供有价值的服务

所谓“有流量者有市场，得入口者得天下”。

初期网络公司关注的是点击率和流量，为此不惜弄虚作假，最终还是为了诱惑投资者不断掏腰包砸钱。

新浪免费提供新闻阅读和电子邮箱服务，盈利点在于广告收费。这与传统媒体的盈利模式如出一辙，只是没有印刷成本的新浪不用再卖报纸了。

既然掌握入口就会自动带来流量，所以大家一哄而上建平台、千军万马抢入口。百度抢占了搜索定位入口，腾讯夺得了社交通信入口，他们提供的搜索和通信服务都是“刚需”，却难以向客户收费。因此，百度的盈利模式转向竞价排名的商业广告，以至于成了莆田系医院谋财害命的助推器；而腾讯的利润支柱来自（手机）游戏，近来因“王者荣耀”事件招致滔滔骂名。

依靠补贴大战一统网约车江湖之后，滴滴开始“变脸”了，打车涨价成为新常态，“不加价、无约车”。

赚钱是硬道理，营收是真出路，补贴是为了挤跨竞争对手，垄断必然导致消费者弱势，这就是残酷的商业逻辑。

二、过犹不及，商业模式演变成无所不包的经营模式

标新立异才能吸引眼球。为了与众不同和难以模仿，对商业模式的研究、解读日益复杂，“六要素模型”和“九宫格画布”就是典型代表。

前者认为，商业模式是一种包含六大维度的交易结构：

（1）定位：满足客户需求的方式；

（2）业务系统：哪些行为主体为内外部利益相关者；

（3）盈利模式：以利益相关者划分的收支来源及方式；

（4）关键资源能力：支撑交易结构的资源和能力；

（5）现金流结构：相关企业现金流流入、流出结构和现金流形态；

（6）企业价值：未来净现金流的贴现，上市公司即股票市值。

后者则更为繁琐，将商业模式涂抹成“九格画布”：

（1）客户细分：目标用户群；

（2）价值主张：客户需要的产品或服务，所谓“痛点”；

（3）渠道通路：与客户如何产生联系；

（4）客户关系：客户接触产品后建立的关系；

（5）收入来源：怎样从提供价值中取得收益；

（6）核心资源：为提供并销售这些价值必须拥有的资源；

（7）关键业务：商业运作中必须从事的具体业务；

（8）重要伙伴：给予战略支持的人或机构；

（9）成本结构：需要在哪些项目付出成本。

不难发现，商业模式研究已经演化成无所不包的企业经营模式，也日益失去了其本来价值。理论上的完美往往带来实践中的迷乱，最终退化为只能事后总结而无力前瞻性指导。

三、企业成功一定是提供了难以替代的产品或服务，未必有什么商业模式创新

实际上，不论是传统制造企业，还是互联网新型公司，经营上的成功一定是提供了优质的、难以替代的产品或服务，以至于解决了客户的刚需和痛点。

长居 “世界500强”榜首的是沃尔玛，全球财富公开家族中的首富是沃尔顿家族，他们50年如一日就是把零售商做到极致，与商业模式创新简直是绝缘。

为了提高供应链效率、解决进销存难点，在技术而非口头上保证“天天低价”，沃尔玛仅在信息化建设方面的投入就堪称国家级。1987年，沃尔玛耗资4亿美元由休斯公司发射了全球第一颗商用卫星通信，用于连锁店的信息传送与运输车辆的定位联络。

2004年，他们又率先启用智能标签技术(RFID)，通过计算机系统自行物流配送，并降低盗窃和假冒产品风险。

当初小米崛起就是抓住了智能手机的“风口”，通过消费者参与共同确定功能设计，将智能手机的价格大幅拉低到大众消费水平。当年戴尔定制化生产电脑的成功，本质上也是如此。

所以，当本末倒置的小米津津乐道于其“互联网思维”时，衰退就是难免的了。

马云从不认为阿里巴巴定义是一家互联网企业，其商业模式草根得让人不屑一顾——让天下没有难做的生意；阿里就是一家商业服务企业，淘宝、天猫、支付宝和余额宝等，都是为商业交易服务的。

别忘了，持续亏损的创业企业才热衷于谈商业模式，他们必须要让投资机构跳出当下、相信未来（最终能盈利）而“输血”。唯有如此，他们才有可能活到明天。